富士康是代工之王吗？

中国在改革开放政策的带动下，因其丰富且低廉劳动力资源，越来越多的跨国公司将制造环节转移到中国，中国迅速成为全球OEM生产基地。以家电行业为例，据统计，我国家电企业约90%在做OEM，全球有近三分之一的OEM业务在中国开展。

OEM在我国的几乎存在于所有的消费品市场。OEM已经深深扎根在我国，我国有大批的知名企业，如格兰仕、科隆电器、美的等都是从OEM业务起家。长三角和珠三角的经济快速发展，OEM起到了重要的促进作用，OEM加快了我国企业融入全球价值链的步伐。

一、富士康简介

富士康（Foxconn）科技集团（简称“富士康”），是全球第一大电子代工工厂，也被称为“代工之王”，是世界500强企业。其以模具起家，在1988年投资中国大陆，30年后的今天，富士康的产业链不仅仅超越了模具，还超越了“3C”（计算机、通信、消费类电子产品），创造性地使用了“6C”（计算机、通信、消费类电子产品、数字内容、汽车零部件、通路）这一概念。

富士康版图迅速扩张，建立起以中国大陆为中心，延伸发展至世界各地的国际化版图。在世界各地拥有上百家子公司和百余万员工，形成了“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”的全球布局策略。

虽然董事长郭台铭对于富士康的定位是“没有品牌”,但是富士康却凭借其卓越的核心竞争力和客户至上的服务理念，和很多全球顶尖的企业建立了策略合作关系，比如惠普、索尼、思科、华为、诺基亚和苹果等。

富士康拥有世界一流的电子制造业技术人才和较强的研发能力。在整个电子制造业产品中，除CPU芯片外，几乎无所不能。其全球化的同步设计工作方式，使得开发项目能在24小时连续进行，大大加快了产品的开发时间，缩短了产品的上市周期。

富士康集团的“两地研发”模式定位在大中华区与美国两地，以此为两大重要战略据点，组建超强的研发团队和配套的实验室资源来第一时间影响客户的需求。

同时还能近距离掌握全球最新的科技走势，基于其发展策略和国际上重要客户的发展需求，迅速进行新产品研究和开发工作，为集团创造新的增长点。富士康成功的关键还在于持续鼓励创新的激励机制，激发员工的创新思维。

仅2015年，富士康集团在全球申请的专利数为7500件，其中80%以上为发明专利，连续9年名列中国大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前列，连续10年在美国专利核准量排行榜位居华人企业前列。足以看出其研发能力之强。

富士康运用科学的管理方法和先进的管理思想，全面提升企业的管理水平。它不仅有合理的组织结构、严格的产品质量、完善的员工激励机制，还有能对市场快速反应的能力和严格的控制执行能力。

富士康集团在中国建有30多个科技工业园，在全球拥有200余家子公司，现拥有员工数多达120余万人。如此巨无霸似的“制造帝国”对企业的管理水平要求肯定是非常高的。

富士康以其拥有的丰富生产和管理经验，积极开展在企业内部推行由生产制造和技术研发向电子商务领域的快速转型，努力打造高科技与服务并存的现代化企业。2015年富士康的进出口总额占中国大陆进出口总额的3.7%。2016年在全球《财富》世界500强企业中排名第25位。成为当之无愧的的“代工之王”。

富士康集团以杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深受国家领导人肯定。多位国家领导人曾多次莅临集团视察，给集团“深耕中国，运筹全球”以巨大支持。尽管在全球经济衰退的大局势下，这个全球代工大王不但把OEM做出了规模，更做出了品牌，值得我们所有的OEM企业学习。

二、富士康集团在OEM竞争中的优劣势

富士康经过三十年的发展，逐步形成了成熟的员工队伍。其员工总体素质较高且具有阶梯型性，能很好地满足企业对人才的需求。很多的基层管理者都是多年服务于富士康，已融入其企业文化中，具有较高的忠诚度。

其对人才和技术的关注，也帮助其建立了完整的员工培训体系，加快了人才的培养速度，提升了人才的专业技术水平。其与全国多所重点高校进行合作，为员工开设多样的进修课程。富士康在中国、北美、欧洲都建有生产基地，均配备了强有力的网络连接，为企业的发展提供充足的配套设施，足以见其基础设施的完善。

富士康每年的营业收入和利润均呈现增长，为其进一步发展提供了雄厚的资金保障。富士康拥有千亿的固定资产，生产设备配置之多，连喷涂生产线就有近百条，这种规模在行业内也绝无仅有。

借助于整个集团的资源体系，任何产品均能在绝对领先的时间内交付。富士康规模巨大，因集团统一采购原材料，其对原材料的需求规模优势有利于其降低生产成本。同时，紧邻客户建立厂区的特点，也为其减少了大量的运输成本。富士康一直秉承着低成本竞争战略优势，强化内部管理，降低成本，增加利润空间，来扩大市场占有率。

富士康每年的营业额均出现增长，但是利润水平基本持平。说明OEM的行业现状即如此，还说明富士康并未真正掌握价值链中附加值较高的环节。管理者大多从内部选拔，视野不够开阔。

整个企业受老板的影响，都保持绝对的执行力，导致员工思维比较保守。因为公司的庞大的人员数量，而结构又不太合理，导致信息沟通不畅，效率低。同时，因为其缺乏合理的激励机制，干多干少一个样，员工缺乏动力。

三、富士康的战略选择

战略的制定首先需要充分发挥其自身在6C代工领域的优势，以此为基础逐步拓展业务。富士康一直在制造业中深耕细作，其与IT业有密切关系的主营业务占总营业额的95%以上。富士康的管理人员和员工在电子设备制造业的经验非常丰富。

加之电子产品的特殊性，无法在聚焦战略和差异化战略中实施成功。所以富士康应该借助自身资源，立足于低成本和高市场需求，以产业链优化和整合为核心目标，逐步发展。

富士康的OEM产品远销全球，其和全球顶尖的设备商精诚合作，已经掌握了进行产品的开发和测试环节等技术环节，但在营销能力方面，还需进一步借助国际知名的品牌商来了解国际市场上的运行规则，有计划有目的地完善开拓自由品牌的战略部署，蓄势待发。

成本领先战略对富士康集团的竞争战略具有举足轻重的作用，它使富士康具备两个关键的优势：在行业中，不同企业销售的产品价格相近的时候，成本领先者因为具有低成本的优势，相对而言，能获得比其他企业更高的利润空间。

当产品的技术和消费市场逐渐趋于成熟稳定后，企业间逐渐开始打价格战的时候，同样的产品，成本领先者具有更大的价格优势，更有利于企业的运作，而不会陷入困境。

富士康原本就是靠低成本OEM起家的，但是虽随着规模逐渐增大，企业的低成本优势在慢慢退化，曾一度因为价格竞争，被比亚迪抢夺商机。富士康的降成本战略势在必行。

富士康的制造成本因其规模和管理等各方面的影响，逐渐升高，导致在2008年，有些新项目的竞标价格远高于市场上的竞争对手而失去订单，致使公司生产经营一度陷入困境。

富士康第一时间成立联合行动小组，对产品的成本进行分析，并从各个环节着手进行改善。具体处理方式如下：对于原材料价格高的部分，富士康采用业界通用的招投标方式来降低物料的采购成本。

对OEM厂家而言，原材料的价格占据整个产品价格的很大部分，如果能控制好这部分的价格，那么产品的产本会下降很多，最好的办法就是选择2-3个厂家进行好投标方式，使成本减低了10%左右。外协加工成本高的现象，等新产品加工上量且稳定后，才用“季度的降价法”来要求厂家降价。

外协加工厂同样需要选择2-3家再进行竞标，这样才能有谈价的余地。加强企业自身的降成本措施的实施。通过一系列自身改善措施，比如：提高生产的良率，减少原材料的浪费；优化生产工序，提高企业的生产效率；采用JIT生产模式，降低库存对成本的影响等等。

从设计上降成本。产品设计会影响产品的各个方面，包括开发时间、成本、质量和制造。从设计上降成本是必不可少的。新工艺新设备也能在很大程度上降低公司的经营成本。其不仅可节省人力还能提高良率。是降成本的一把利剑。降成本是富士康集团成功的秘诀，为了在激烈的世界级竞争中持续发展，成本控制必须实时牢记。

四、总结

改革开放的三十年来，我国制造行业受我国劳动力成本低廉优势的推动，OEM模式在我国迅速发展壮大，很多的中小企业加入到OEM贴牌生产的行列中，逐步步入了全球化价值链的运作。

全球约有三分之一的OEM业务在中国开展，奠定了我国在全球价值链中制造中心的坚实地位。富士康集团就是一个很好的成功案例。OEM的生产加工环节是我国制造业企业融入全球价值链的关键节点。我们以OEM方式为契机，能够与国外的产业进行良好对接，了解国际产业环境，拓宽企业视野。

帮助企业学习国外先进的专业技术与丰富的管理经验，学以致用，能缩短我国与国际一流企业的差距，以此来推动我国OEM产业的发展进步。同时随着OEM企业日渐发展成熟和我国产业环境的变化，也开始推动我们OEM产业的转型。

纵观一系列亚洲国家的产业成长历程，无一不是通过OEM方式加入全球价值链体系中的。其通过OEM模式下技术和管理水平的积累，再逐步向高附加值的产业环节递进，我们完全可以学习他们的成功经验，来促进我国的产业转型和升级。